جنگ با ساختارهای ناکارآمد
سیدجمال هادیان از حذف ساختارهای پرهزینه بحران کتابخوانی، ورود هوش مصنوعی به ترجمه و تلاشی میگوید که هدفش بازگرداندن اعتبار یک نام تاریخی است
گروه فرهنگ و هنر| در روزهایی که بحث شرکتهای زیانده دولتی و ضرورت واگذاری آنها به بخش خصوصی دوباره داغ شده، «سید جمال هادیان»، مدیرعامل شرکت انتشاراتی علمی و فرهنگی از تلاش برای نجات مجموعهای میگوید که سالها با نام کتاب و فرهنگ در ایران گره خورده است. انتشارات علمی و فرهنگی برای چند نسل از ایرانیها با کتابهایی مثل «تاریخ تمدن» ویل دورانت و مجموعهای از آثار فلسفی، تاریخی و علمی شناخته شده است. با این حال، این مجموعه در سالهای گذشته با مشکلاتی مثل ساختار اداری سنگین، هزینههای بالا و سوءمدیریت روبهرو شد و حتی تا مرز انحلال پیش رفت.
هادیان حالا از تغییراتی میگوید که برای اصلاح این وضعیت در این شرکت آغاز کرده؛ از کاهش هزینهها و کوچککردن ساختار گرفته تا استفاده بهتر از ظرفیتها و داراییهای مجموعه. او درباره مدیرانی که حاضر به تغییر نیستند، ساختارهای هزینهزا و فاصله گرفتن برخی مجموعههای فرهنگی از ماموریت اصلیشان هم صریح صحبت میکند. گفتوگوی ما با هادیان درباره همین تغییرات است؛ اینکه یک انتشارات قدیمی چطور به این وضعیت رسید و برای اینکه دوباره بتواند جایگاه گذشته خود را پیدا کند، چه مسیری پیش رو دارد.
تشخیص درد مزمن شرکتداری دولتی
هادیان در توضیح تغییراتی که در انتشارات علمی و فرهنگی دنبال کرده، ابتدا به صحبتهای اخیر رئیسجمهور درباره شرکتهای زیانده دولتی اشاره میکند؛ موضوعی که به گفته او، با تجربهاش در این مجموعه هم ارتباط مستقیمی دارد. او میگوید وقتی این صحبتها را شنیده، با خودش گفته: «جانا سخن از زبان ما میگویی.»
به اعتقاد هادیان، شرکتداری دولتی در بسیاری از موارد به افزایش هزینهها و بزرگشدن بخشهای غیرتخصصی منجر میشود. او توضیح میدهد که در یک شرکت سالم، بخش تخصصی باید سهم بیشتری از ساختار را به خود اختصاص دهد، اما در شرکتهای دولتی، توصیهها، رانتها و فشارهای بیرونی گاهی باعث شده بخش پشتیبانی چند برابر بخش تخصصی شود؛ وضعیتی که هزینههای سنگینی به شرکت تحمیل میکند.
او مشکل را فقط در تعداد نیروها نمیداند. از نگاه هادیان، تغییر مداوم مدیران و چیدمان دوباره ساختارها، در کنار نظارتهای متعدد و موازی، باعث میشود مدیران دولتی کمتر سراغ تصمیمهای پرریسک و خلاقانه بروند: «وقتی مدیر برای یک تصمیم باید به چندین نهاد پاسخگو باشد اما برای موفقیت و افزایش سود، مشوق مشخصی دریافت نمیکند، طبیعی است که ترجیح دهد سری که درد نمیکند را دستمال نبندد و به جای توسعه، به اداره روزمره شرکت بسنده کند.»
در ستایش مدیر خلاق
اما مدیر توانمند کیست؟ هادیان تعریفی متفاوت از کلیشههای رایج دارد. او معتقد است توانمندی به مدارک پرطمطراق دانشگاهی نیست و ترکیبی از دانش، جسارت و نوعی شم کارآفرینی است: «وقتی میگوییم مدیر توانمند، تصور میشود یک فرد دانشگاهی با مدارک آنچنانی است. اینگونه نیست. یک مدیر توانمند علاوه بر دانش و تجربه، باید جسارت و خلاقیت داشته باشد. باید ثابت کرده باشد که میتواند گرههای کور را با دست باز کند و برای راههای طولانی، مسیر میانبر بیابد. این از دانش و تجربه هم مهمتر است.»
او برای اثبات حرفش به تاریخ خود انتشارات علمی و فرهنگی و بنیانگذار افسانهای آن بازمیگردد: «آقای همایون صنعتیزاده، یک برنجفروش در بازار بود. وقتی نمایندگان انتشارات فرانکلین آمریکا به ایران میآیند و با ناشران مختلف مصاحبه میکنند، هیچکدام را نمیپسندند. چون همه محافظهکار بودند و نگاهی سنتی به نشر داشتند. اما برحسب اتفاق با صنعتیزاده آشنا میشوند و میبینند این آدم جسور است، خلاق است، نبض جامعه را میفهمد و دانش و علاقه هم دارد. از وسط بازار برنجفروشی او را انتخاب میکنند.»
نتیجه این انتخاب شگفتانگیز، یک رنسانس فرهنگی بود: «او از سال ۱۳۳۳ تا ۱۳۴۷، حدود ۱۹۰۰ کتاب درسی، دانشگاهی و مرجع در ایران منتشر کرد. از دانشنامه کلمبیا تا تاریخ فلسفه کاپلستون. او فهمیده بود که ایران برای جهش به سمت مدرنیته، به محتوای فکری تراز اول نیاز دارد. به نظر من او اولین استارتاپیست ایران بود. آیا مدرک دکترا داشت؟ نه. یک آدم خلاقی بود که نیاز جامعه را تشخیص میداد و یک مسیر جدید ترسیم کرد. ما باید مدیرانی مثل همایون صنعتیزاده را الگو قرار دهیم، نه مدیران بلهقربانگوی بیخاصیت را.»
چگونه یک غول فرهنگی فربه و ناکارآمد شد
یکی از بیماریهای شایع در شرکتهای دولتی، رشد بیرویه و ایجاد شرکتهای تودرتو برای مقاصد غیرتخصصی است. هادیان تایید میکند که علمی و فرهنگی نیز از این عارضه در امان نبوده است: «خیلی از مدیرانی که دورهشان تمام میشود، با ارتباطاتی که دارند دوست دارند جای دیگری مشغول شوند. این هم به خاطر حب جاه است، هم معیشت. همیشه میگوییم شغل دولتی درآمد ندارد، پس چرا سر یک صندلی مدیریتی اینقدر رقابت است؟ چون امکانات، شهرت و زمینههای رانت به همراه دارد.»
او ادامه میدهد: «گاهی این آش آنقدر شور میشود که برای یک نفر یک پست یا یک شرکت ایجاد میکنند. در بخش علمی و فرهنگی هم یک رقابت برای هلدینگسازی وجود داشت. شرکتی برای چشموهمچشمی با شرکتهای همتراز، میآمد چند شرکت زیرمجموعه تاسیس میکرد و بخشی از وظایفش را به آنها میداد.»
هادیان خاطرهای تکاندهنده و طنزآمیز از مواجههاش با این ساختار فربه تعریف میکند: «روزی که به علمی و فرهنگی آمدم، سه شرکت زیرمجموعه داشتیم. در بازدید از یکی از طبقات، دیدم در یک اتاق، سه عضو هیئتمدیره، مدیرعامل، مشاور حقوقی، حسابدار و... 9،8 نفر نشستهاند. پرسیدم وظیفه این شرکت چیست؟ گفتند عرضه دیجیتال کتابها. به اتاق آخر که رسیدیم، دیدم یک خانم فایلهای PDF کتابها را روی اپلیکیشنها بارگذاری میکند. کاری که شاید در روز نیم ساعت هم وقت نمیبرد، اما برایش یک شرکت بزرگ با هیئت مدیره و هزینهای سنگین ایجاد شده بود! این تجسم بوروکراسی است.»
بزرگترین ریسک یک مدیر برای احیای امید
تشخیص درد کافی نیست؛ درمان نیازمند شهامت است. هادیان تصمیم به یک جراحی بزرگ میگیرد، هرچند میداند که این کار دشمنتراشی میکند و ممکن است به قیمت میز مدیریتش تمام شود: «مدیران عافیتطلب و ترسو معتقدند سری که درد نمیکند را نباید دستمال بست. اما مدیر خلاق و اهل ریسک نمیتواند این وضعیت را تحمل کند. ما تصمیم گرفتیم آن شرکت و شرکتهای دیگر را در شرکت اصلی ادغام کنیم. البته که مقاومتها زیاد بود. هر کدام از آن صندلیها برای کسی نان و نام داشت.»
نتیجه این جراحی، شگفتانگیز است: «امروز انتشارات علمی و فرهنگی از ۸۵ پرسنل به ۴۸ نفر کاهش پیدا کرده است. این تصمیم سادهای نبود. برای هر نفر باید فکر میکردیم و با احترام مسیر را جدا میکردیم. اما بقای سازمان در اولویت بود. همزمان، سه طبقه از ساختمان که با نیروهای مازاد پر شده بود، خالی شد و ما آن سه طبقه را با ایجاد یک فضای کار اشتراکی ویژه فرهنگ و هنر، به نام «کارخانه نوآوری فرهنگی رواق»، مولد کردیم. حالا استارتاپهای فرهنگی آنجا مستقر هستند و به ما اجاره میدهند. این یعنی چابکسازی و مولدسازی در کنار هم. این یک ریسک بزرگ است و وقتی انجامش میدهی، دشمنیهای پنهان و آشکار پیدا میکنی و ممکن است در معرض حذف هم قرار بگیری.
بحران پنهان «فرهنگ عمومی» و تاثیر آن بر نشر
از نگاه هادیان، تمام این مشکلات، اعم از ناکارآمدی اقتصادی و مدیریتی، ریشه در یک بحران عمیقتر و پنهانتر دارد: افول «فرهنگ عمومی». او با یک استعاره زیبا این مفهوم را توضیح میدهد: «فرهنگ عمومی در ایران مانند یک فرش زیبای دستباف ایرانی است. گل و بوته و نقوش روی فرش، بخش مشهود فرهنگ مثل کتاب، سینما و موسیقی است.
اما تاروپود این فرش، فرهنگ اجتماعی است؛ اخلاق، رفتار، سبک زندگی، اعتماد اجتماعی و طرز فکر ما. اگر این تاروپود از هم گسسته شود، آن ظاهر زیبا هم از بین میرود و فرش ارزشی نخواهد داشت.» او با استناد به پیمایشهای علمی، از ریزش اخلاق اجتماعی و سبک زندگی در دهههای اخیر ابراز نگرانی میکند و معتقد است حاکمیت و دولت از ترمیم این بستر غافل بودهاند: «یک اقتصاددان میگوید اگر میخواهید اخلاق را در جامعهای مضمحل کنید، دو دهه به آن تورم تزریق کنید.
عواملی بیرونی سبب تضعیف فرهنگ عمومی ما شده است. اگر در کشوری دروغگویی رواج یابد، اختلاس و احتکار هم رواج مییابد. دیگر نمیتوان اقتصاد را اصلاح کرد. بحران حجاب هم به نظر من ناشی از همین است و با روشهای قهری حل نمیشود. چون ما از ترمیم فرهنگ عمومی غافلیم. وقتی اعتماد و صداقت در جامعه کم میشود، چطور انتظار داریم مردم به سراغ کتابهای عمیق و اندیشهورز بروند؟ جامعهای که درگیر بقای روزمره و بیاعتمادی است، به سمت محتوای سطحی و زودگذر سوق پیدا میکند.»
نبرد در بازار نشر مدرن
گفتوگو به چالشهای روز صنعت نشر میرسد. یکی از آفات این صنعت، «تورم عنوان» یا به قول اهالی نشر، «کتابسازی» است؛ چاپ کتابهای بیکیفیت برای پر کردن رزومه اساتید دانشگاه یا کسب درآمد سریع. هادیان میگوید علمی و فرهنگی کمتر دچار این آفت شده و امروز با راهاندازی یک شورای علمی متشکل از هفت استاد برجسته، هر کتاب را قبل از چاپ بهدقت داوری میکند. «برای ما کیفیت بر کمیت ارجح است. چاپ کردن یک کتاب ضعیف، خیانت به نام و اعتبار این انتشارات است.» موضوع داغ دیگر، بحران ترجمه و ظهور هوش مصنوعی است.
«همین چند وقت پیش، کتابی از موراکامی که هنوز به انگلیسی منتشر نشده بود، هفت ترجمه در ایران داشت که یکی صادقانه نوشته بود ترجمه با هوش مصنوعی! این یک فاجعه است. هوش مصنوعی بهخودیخود ترجمه متقن ارائه نمیدهد، اما برای یک مترجم قوی، دستیار بسیار خوبی است. مترجم زرنگ کسی است که از دانش خودش استفاده کند و از دستیاری هوش مصنوعی برای پوشاندن نقصهای دانش خود بهره ببرد.
میتواند یک پیشنویس اولیه را در چند ساعت بگیرد و بعد هفتهها روی آن کار کند تا روح متن اصلی را منتقل کند. اما متاسفانه عدهای همان خروجی خام و بیروح ماشین را به اسم ترجمه به خورد مخاطب میدهند.» او تاکید میکند که سیستم داوری و ویرایش دقیق در علمی و فرهنگی، بهسرعت ترجمههای ماشینی را تشخیص میدهد و رد میکند.
مظلومیت یک نهاد بیبودجه
شاید تلخترین و پارادوکسیکالترین بخش گفتوگو، جایی است که هادیان از موقعیت انتشارات علمی و فرهنگی در ساختار دولتی میگوید:«از میان حدود ۸۶ نهاد فرهنگی دولتی، تنها نهادی که وابسته به دولت است و یک ریال بودجه دولتی نمیگیرد، انتشارات علمی و فرهنگی است. این نشاندهنده مظلومیت این بخش است. ما باید تمام هزینههایمان از حقوق پرسنل تا پول کاغذ و چاپ را خودمان از محل فروش کتاب دربیاوریم. در حالی که تیراژ کتاب در کشور به تعداد کمی رسیده و قیمت کاغذ سر به فلک کشیده است.» او دو راه بیشتر پیش رو نمیبیند: «یا باید دولت این نهاد را به خاطر نقش حاکمیتیاش در تولید فکر، مورد حمایت ویژه قرار دهد، یا باید به بخش خصوصی دارای اهلیت واگذار شود. رها کردن این شجره طیبه به حال خود، نه به نفع جامعه است و نه به نفع دولت.»
اعترافات و آرزوها
سید جمال هادیان، مدیری از جنسی دیگر است. او میپذیرد که به عنوان یک مدیر دولتی، دستش برای نقد سیاستهای کلان دولت باز نیست. او با فروتنی اعتراف میکند که دو فرزند نسل جدیدش در خانه، کتابهای علمی و فرهنگی را نمیخوانند و مشکل را نه از نسل زد، که از خودشان میداند: «ما نتوانستهایم خود را با زبان و نیاز نسل نو وفق دهیم.
آنها محتوایشان را از یوتیوب و تیکتاک میگیرند. وظیفه ماست که همان محتوای عمیق را در قالبهای جدید و جذاب به آنها عرضه کنیم، نه اینکه بنشینیم و از کتابنخوان بودنشان گله کنیم.» وقتی از او میپرسیم دوست دارد با کدام تصمیمش در ذهنها بماند، پاسخ میدهد: «با این جسارت که یک شرکت ۲۰۰ میلیارد تومانی ورشکسته و در آستانه انحلال را با پنج راهبرد نجات دادم. کاری که در شرکتهای دولتی معمولا انجام نمیدهند: «مولدسازی» و «چابکسازی».
