هفت صبح، محمد بروغنی| واگذاری رجا به تامین اجتماعی در سال 1389بهعنــوان «رد دیون دولت» انجام شد، تصمیمی که از همان ابتدا با ماهیت سازمان تامین اجتماعی ناسازگار بود، چون رجا یک شرکت خدمات عمومی با ماموریت تکلیفی است، نه یک بنگاه با الگوی سودآوری شرکتهای خصوصی. شستا به عنوان مالک جدید رجا بهجای سرمایهگذاری، نوسازی ناوگان یا اصلاح ساختار مالی، آن را به حال خود رها کرد. این بیتوجهی، باعث انباشت زیان، فرسودگی ناوگان، کاهش کیفیت خدمات و سپس، سقوط کامل توان عملیاتی رجا بود. این مشکل قطعا قابل اغماض نبود به همین دلیل دوباره دولت تصمیم گرفت از اشتباه قبلی خود برگردد و دوباره شرکت رجا را پس بگیرد.
شستا سالهاست ادعا میکند «بزرگترین هلدینگ سرمایهگذاری کشور» است، اما کارنامهاش در عمل چیز دیگری میگوید. ضعف مدیریت، بیبرنامگی در سرمایهگذاری و رها کردن شرکتهای زیرمجموعه، بسیاری از بنگاههای وابسته را به مرز ورشکستگی رسانده است. نمونه روشن این ناکارآمدی، سرنوشت تلخ شرکت رجا است که باید ستون حملونقل ریلی کشور میشد، اما زیر سایه مدیریت نادرست و بیتوجهی شستا، به نقطهای رسید که دولت ناچار شد مالکیت آن را پس بگیرد.
دولت به دنبال جبران واگذاری اشتباه گذشته
دولت اکنون با لغو واگذاری و بازگرداندن رجا به وزارت راه، عملا اعتراف کرده که این انتقال اشتباه بوده و حالا به دنبال جبران آن و جلوگیری از خسارت بیشتر رجا با مدیریت شستا است. در متن مصوبه اخیر دولت تاکید شده که رجا از ابتدا با ماموریت سازمان تامین اجتماعی همخوانی نداشته و باید به حوزه تخصصی خود بازگردد. حتی در بخش مالی مصوبه، دولت پذیرفته که ارزش روز شرکت را بهعنوان طلب تامین اجتماعی منظور کند که نشان میدهد شستا نهتنها نتوانسته ارزش افزودهای ایجاد کند، بلکه بار مالی بیشتری نیز بر دوش دولت گذاشته است.
این ماجرا تنها یک نمونه از دهها شرکت زیرمجموعه شستا است که به دلیل نبود استراتژی سرمایهگذاری، مدیریت غیرتخصصی و نگاه صرفا مالی، به سمت رکود و ورشکستگی رفتهاند. شستا بهجای آنکه موتور درآمد پایدار برای بازنشستگان باشد، به مجموعهای از شرکتهای نیمهجان تبدیل شده که نه سودآوری دارند و نه توان توسعه. در چنین شرایطی، بازگشت رجا به دولت یک تصمیم درست است، اما پرسش اصلی همچنان پابرجاست؛ چرا شستا با این حجم عظیم دارایی، هنوز نتوانسته نقش واقعی خود را در اقتصاد ایفا کند و چرا شرکتهای زیرمجموعهاش یکی پس از دیگری به مرز نابودی میرسند؟
تا زمانی که ساختار مدیریتی شستا اصلاح و سرمایهگذاریهای آن از حالت سیاسی و رانتی خارج نشود، این چرخه ناکارآمدی ادامه خواهد داشت و شرکتهای بیشتری سرنوشتی مشابه رجا پیدا خواهند کرد. رجا تنها یک پرونده اداری یا یک جابهجایی مالکیت ساده نبود؛ بلکه نتیجه سالها بیتوجهی، سوءمدیریت و نبود سرمایهگذاری جدید برای نوسازی بود. شرکت رجا زمانی نماد حملونقل ریلی کشور بود، در دورهای که زیر چتر شستا قرار گرفت، بهجای نوسازی ناوگان، توسعه خدمات و افزایش بهرهوری، با انباشت زیان، فرسودگی تجهیزات و کاهش شدید کیفیت خدمات روبهرو شد. رجا نه تنها سودآور نشد، بلکه به یکی از پرهزینهترین داراییهای شستا تبدیل شد که نه بازدهی داشت و نه با ماموریت سازمان تامین اجتماعی همخوانی.
جهش زیاندهی رجا
زیاندهی رجا در سالهای اخیر به حدی رسیده بود که ادامه فعالیت آن بدون حمایت مستقیم دولت عملا ناممکن بود. ناوگان فرسوده، هزینههای تعمیرات سنگین، قیمتگذاری دستوری بلیت و ماموریتهای تکلیفی، این شرکت را در موقعیتی قرار داد که هر سال زیان بیشتری تولید میکرد. شستا باید نقش سرمایهگذار و توسعهدهنده را ایفا میکرد، اما عملا هیچ برنامهای برای احیای رجا نداشت. نه سرمایهگذاری جدی انجام شد، نه نوسازی ناوگان و نه اصلاح ساختار مالی بهکار گرفته شد و حتی درآمدهای رجا نیز معلوم نشد کجا هزینه شده که نتوانست برای نوسازی بهکار گرفته شود، نتیجه این بیعملی، سقوط تدریجی شرکت بود.
در چنین شرایطی، بازگشت رجا به شرکت راهآهن نه یک انتخاب، بلکه یک اجبار بود. دولت به این جمعبندی رسید که ادامه حضور رجا در شستا تنها به تعمیق زیان و از بین رفتن کامل ظرفیتهای این شرکت منجر میشود. رجا باید در کنار شبکه ریلی و در دل ساختار حملونقل فعالیت کند، نه در یک هلدینگ مالی که اولویتهایش با ماموریتهای حملونقل عمومی همراستا نیست. واگذاری دوباره رجا به راهآهن در واقع شکست مدیریت شستا در اداره رجا را ثابت کرد. اگر شستا در سالهای گذشته بهجای نگاه صرفا مالی، رویکرد توسعهای و سرمایهگذاری بلندمدت داشت، امروز رجا به این نقطه نمیرسید. اما بیتوجهی مدیران شستا به زیرساخت، نبود برنامه نوسازی و مدیریت غیرتخصصی، دولت را ناچار کرد برای جلوگیری از فروپاشی کامل، آن را به خانه اصلیاش بازگرداند.
تحقیق و تفحص از شستا
رجا امروز بیش از هر زمان دیگری فرسوده و زیانبار است. اما مهمتر از آن، این پرونده هشداری جدی است که باید تحقیق و تفحص از شستا کلید زده شود. این هلدینگ که اگر ساختار مدیریتی و رویکرد سرمایهگذاریاش اصلاح نشود، شرکتهای دیگری نیز ممکن است به سرنوشت رجا دچار شوند.
رجا در پایان سال ۱۴۰۳ به نقطهای رسیده بود که دیگر نمیشد آن را یک «شرکت فعال» نامید؛ بیشتر شبیه بیماری بود که روی کاغذ زنده نگه داشته شده، اما در واقعیت نفسهای آخر را میکشید. وقتی صورتهای مالی منتشر شد، کسی شگفتزده نشد، اما عدد زیان آنقدر سنگین بودند که حتی بدبینترین تحلیلگران هم لحظهای مکث کردند. زیان انباشته رجا از مرز ۵ هزار میلیارد تومان گذشته بود که معنایش ورشکستی بود و تنها با تزریقهای مقطعی و بدهیهای جدید سرپا مانده بود.
این حجم از زیان باعث شده بود حتی هزینههای روزمره از تعمیرات ساده گرفته تا پرداخت حقوق کارکنان به چالشی جدی تبدیل شود. در برابر این زیان سنگین، داراییهای رجا هیچ امیدی ایجاد نمیکرد. ارزش دفتری کل داراییها از واگنها و تجهیزات گرفته تا ساختمانها حدود ۳ تا ۳.۵ هزار میلیارد تومان برآورد میشد. یعنی حتی اگر همه چیز فروخته میشد، باز هم بدهیها تسویه نمیشد. همین شکاف عمیق میان دارایی و بدهی بود که دولت را وادار کرد رجا را از شستا پس بگیرد.
اما بحران رجا فقط در دفترهای حسابداری نبود، روی ریل هم بهوضوح دیده میشد. میانگین عمر واگنهای مسافری رجا در پایان ۱۴۰۳ به بیش از ۳۰ سال رسیده بود که در استانداردهای جهانی یعنی «خروج از رده». بسیاری از واگنها نهتنها فرسوده بودند، بلکه از نظر ایمنی نیز در وضعیت خطرناک قرار داشتند. گزارشهای داخلی نشان میداد حدود ۴۰ درصد واگنها نیازمند اورهال اساسی هستند و ۲۰ درصد دیگر عملا قابل استفاده نیستند. هزینه تعمیر برخی واگنها از ارزش خودشان بیشتر شده بود و نبود قطعات یدکی، تعمیرات را طولانی و پرهزینه میکرد. در مواردی، واگنها با حداقل امکانات و بدون رعایت استانداردهای لازم دوباره به مسیر بازمیگشتند، چون شرکت توان مالی برای تعمیر کامل نداشت. این وضعیت نهتنها کیفیت خدمات را پایین آورد، بلکه ریسکهای ایمنی را نیز بهشدت افزایش داد.
چرا رجا دوباره به راهآهن واگذار شد؟
در چنین شرایطی، پرسش اصلی این بود که چرا رجا دوباره به راهآهن واگذار شد. پاسخ ساده است؛ رجا دیگر توان ادامه حیات و استقراض نداشت و شستا هم هیچ برنامهای برای نجات آن ارائه نکرد. شستا بهعنوان یک هلدینگ سرمایهگذاری باید شرکتهای سودآور و قابل توسعه را مدیریت کند، اما رجا امکان سودآوری نداشت و با ماموریت تامین اجتماعی نیز همخوانی نداشت، اما این رجا همان شرکتی نبود که در ابتدا شستا در اختیار گرفته بود. سرمایهگذاری در نوسازی ناوگان انجام نشد، بدهیها انباشته شد، زیانها هر سال بیشتر شد و شرکت به مرز توقف کامل رسید.
دولت برای جلوگیری از فروپاشی کامل حملونقل ریلی مسافری، چارهای جز بازگرداندن رجا به شرکت راهآهن نداشت؛ جایی که حداقل زیرساخت و ابزار سیاستگذاری ریلی دارد. از طرف دیگر راهآهن میتواند از منابع دولتی، بودجههای عمرانی و طرحهای توسعهای استفاده کند که شستا نه توانش را داشت و نه انگیزهاش.رجا قربانی یک دهه مدیریت غلط، بیتوجهی و نبود سرمایهگذاری شد. زیان ۵ هزار میلیاردی، دارایی کمتر از بدهی، ناوگان فرسوده و نبود چشمانداز توسعه پرونده جدی و زنگ خطری برای شستا است که اگر ساختار و رویکردش اصلاح نشود، شرکتهای دیگری نیز ممکن است به سرنوشت رجا دچار شوند.
زیانهای سنگین در یک دوره مشخص
وقتی به صورتهای مالی رجا در سالهای منتهی به ۱۴۰۳ نگاه میکنیم، یک نکته مشخص است؛ بخش عمده زیانهای انباشته این شرکت مربوط به دوره مدیریتی بوده که حدود هشت سال امور این شرکت را در اختیار داشته است. در این دوره نه شناختی از صنعت ریلی وجود داشته و نه برنامهای برای نوسازی ناوگان یا اصلاح ساختار مالی ارائه شده است. در همان سالها بود که زیان رجا با سرعتی بیسابقه افزایش یافت و شرکت از یک بنگاه قابل احیا، به یک مجموعه نیمهتعطیل تبدیل شد.
